Niet één, maar drie voorzitters. Waarom?

“Als voorzitter van het OT maak je werkdagen van ongeveer 06.30 – 24.00 uur en word je soms ’s nachts ook nog een paar keer uit bed gebeld. En dat zeven dagen per week. Dat houd je in je eentje niet vol. Bovendien is het prettig om met elkaar te kunnen sparren. We hadden wel een soort onderlinge taakafbakening, maar hielden gezamenlijk overzicht.”

Hoe is het allemaal begonnen?

“Er ligt voor crises een vaste structuur klaar, bestaand uit een Crisisteam (CT) en een Operationeel Team (OT). Vanaf december 2019 zijn we de ontwikkelingen rondom het nieuwe coronavirus al gaan monitoren. Op 9 maart hebben we een crisisorganisatie ingericht, een week later zijn we gestart met het cohorteren van de ICU, SEH en kliniek. Behalve een crisisstructuur hadden we ook al een draaiboek voor het griepvirus klaarliggen. Dat draaiboek was niet een-op-een te gebruiken voor COVID-19, maar bood wel een basis.”

Wat was de taak van het OT?

“Het CT bestaat uit de voorzitter van de Raad van Bestuur, een lid van de medische staf, de voorzitters van het OT en een communicatieadviseur. Het OT geeft advies aan het CT en geeft uitvoering aan het afgesproken beleid. Tijdens de coronacrisis kwam veel op de acute zorg terecht. Om te zorgen dat ook de overige zorg voldoende aandacht bleef krijgen, hebben we het OT een tijdje opgesplitst in een ‘OT acuut’ en een ‘OT algemeen’. Het was onze taak als voorzitters van het OT om overzicht te houden – een hele uitdaging – en te sturen op hoofdlijnen, bijvoorbeeld ten aanzien van medewerkers, patiënten, persoonlijke beschermingsmiddelen en hervatten van reguliere zorg. Er kwam dagelijks een gigantische hoeveelheid nieuwe informatie binnen. Om de organisatie tegen die hoeveelheid te beschermen en zoveel mogelijk rust te brengen, trechterden wij deze informatiestroom en brachten we er ordening in aan. Iedere ochtend om 8.00 uur namen we besluiten op basis van de meest recente informatie van de dag ervoor, soms waren er meerdere overleggen per dag. In het begin kregen we bovendien drie- tot vijfhonderd mails per dag. We reageerden op iedere mail.”

Wanneer werd het echt spannend?

“Natuurlijk hebben we in die eerste maanden weleens gedacht: hoe gaat dit verder, wanneer houdt dit op? Kunnen we wel of niet nóg meer patiënten opnemen, kunnen onze medewerkers het nog aan? Maar we hebben nooit het gevoel gehad geen grip op de situatie te hebben. We wisten wat we deden en namen besluiten met de kennis van dat moment. Meer kun je niet doen.”

Hoe hebben jullie de eerste golf ervaren?

“Als een intensieve, leerzame, ingrijpende en indrukwekkende periode. Een periode die voorbij gevlogen is. En een periode van samen de schouders eronder. Vreemd was het om te ervaren dat het in het ziekenhuis op een paar afdelingen heel druk was, terwijl het verder overal zo stil was. Het uitzicht op een volkomen lege parkeerplaats was bijna surrealistisch.”

Op 20 september 2020 is er een centrale terugblik gepresenteerd. Wat waren daarin de hoofdpunten?

“Een crisis als deze is een historische gebeurtenis. Als ziekenhuis zijn we erin geslaagd een sfeer van ‘hier wil je bij zijn’ te creëren. Er was een grote saamhorigheid. Wat daarbij heel goed heeft gewerkt, was de bottum-up aanpak: niet van bovenaf opleggen, maar eigenaarschap geven aan afdelingen en medewerkers. Er was veel waardering voor de duidelijke structuur, heldere besluitvorming en slagvaardigheid. Ook de snelheid waarmee een psychosociaal team is opgezet werd als positief ervaren. Een van de leerpunten voor de toekomst was de communicatie. Ondanks onze trechtering ervoeren veel medewerkers de snel veranderende informatie over bijvoorbeeld hygiëneprotocollen als te veel. Daarin is wat meer rust wenselijk. Ook belangrijk is dat we de medewerkers die thuiszitten goed aangesloten houden.”